【中**都网讯】大浪淘沙，只有基础扎实者方能傲立中流，而尽快从粗放式管理向精细化管理转变，做到系统化管理对木门企业尽快打好基础至关重要。但是目前很多企业在发展过程中，却面临着管理执行力度不足的毛病。执行力，作为“木桶原理”中的短板，正日益成为制约众多木门企业管理和品牌化发展的黑洞。

　　门窗行业在我国属于暴发式的增长，在长时间的积累之下，虽然形成了较强大的竞争能力，甚至有了中国比较有实力的木门****，但是对于企业来说更多的是规模增长，这种粗放式的增长方式也给行业的发展带来了一系列的诟病，比如企业的功能建设和营销机能等方面。

　　规模需通过行业增长实现

　　由于区域间经济发展差距较大，由于存在城乡二元结构，由于我们处于世界产业链的底端，所以，中国经济拥有巨大的战略空间。但对门窗企业来说，占领这个巨大的战略空间，是通过行业增长空间实现的。行业增长空间主要表现在两个方面：其一是销售量的增长空间;其二是销售价值的增长空间。

　　销量增长表现为市场的持续扩大;销售价值增长，表现为产品持续升级。如果一个行业市场持续扩大并且伴随产品升级，那么，行业就会表现为突破性增长，保住一头，企业增长也不成问题。如果两个方面都出现问题，那么，在行业增长乏力的前提下，企业必然处境艰难。

　　一方面，门窗企业营销的战略空间巨大;另一方面，行业增长压缩。这对纠结反映的是门窗企业在把握企业发展和行业周期之间的关系方面还不成熟，还缺乏经验。

　　无形资产投资规模

　　观察一个企业的赢利发展能力，不能仅仅评估其生产要素规模。比生产要素更重要的是更具经济价值的新观念、新思想。一个门窗企业如果没有自成一体的新观念、新思想，那么，它就不可能成为超级企业。没有这些东西，就没有足够的整合资源的能力，就谋取不到足够的发展空间。

　　在观察门窗企业的赢利发展能力时，*重要的是门窗企业对无形资产的投入历史和规模。这里指的无形资产包括：新开发的产品和工艺中的知识产权、企业品牌、数据资料、企业自身组织运行模式、人力资源开发能力(培训和任用模式)。门窗企业的无形资产甚至门窗决定了一个公司属于哪个国家。换句话说，这些 “无形胜有形的东西”具有十分强烈的国别色彩，不是有钱就能够全部买到的，但很多企业却纠结于两者的矛盾之中。

　　长期以来，中**窗企业，尤其是今天的行业龙头企业，坚持的都是营销一线策略和低线市场相结合的方式。毫无疑问，中国企业发展历程已经证明，这种“高开低走”的战略是正确的、有效的。但一方面低线市场竞争激烈，另一方面低线市场变化迅速，这对门窗企业实质性地推进营销一线策略构成了巨大挑战。时至今日，即使是行业龙头企业，市场主体也依然在低线市场。

　　由于首尾难顾，企业出于现实经营的考虑，就不可能全力推进营销一线策略。而处于一线的跨国企业，几乎都从容地建立了市场的“防火墙”，一时之间，本土行业龙头企业处境非常尴尬，既无法继续通过占领中小企业的市场继续增长，也无力通过抢占跨国公司的市场继续升级。这些营销中的纠结，使得中**窗企业，尤其是举足轻重的行业龙头企业处于十分艰难的境地。面对更大的发展空间，既找不到行业支点，自身长期粗放发展的弊病也在此时凸显出来。

　　翻开诸多木门企业的历史，观察中国木门****企业的发展，不难发现一个共同点：单点突破。所谓单点突破，是企业没有遵循市场规律和企业战略运作的基本规律和系统性，将企业优势单一依赖于某一策略上，并把资源过渡用于这一策略。过去几年，大部分木门企业在创业及发展过程中，往往依靠产品优势、价格优势、地理位置优势、规模优势等较为单一的优势，暂时赢得市场份额。这种做法在行业发展黄金期行之有效，能让企业迅速在行业中赚取**桶金并占据一席之地，但随着市场竞争的加剧和规模的扩张，原有的优势或模式等已经无法满足市场需求。

　　而所谓系统化运营是企业在经营理念、创新能力、薪酬体系、晋升机制、商品结构、员工培训、市场网络、品牌传播、品牌战略、经营管理水平、财务管理、人力资源、企业文化、社会影响等方面综合性的展开运作。这些都对传统模式的企业管理者提出了新的考验，而**解决途径是引进专业化人才，以及提升企业管理者自身的管理理念和管理手段。

　　从中国木门****的发展不难发现，原有的系列齐全、物美价廉等优势和模式已经无法满足市场需求。现在木门企业必须进行管理细化和升级、加大宣传和促销力度、引进专业管理人员、寻找或培养核心竞争力。这些都说明未来的木门企业要持续性发展和生存，不能依靠某单一模式，而是要进行精细化、系统化管理。“一招鲜，吃遍天”的时代已经一去不复返，未来企业的核心竞争力是全面系统的而非单一的。随着人力成本和经营成本的快速上升对企业是严重的考验，企业通过各个环节的系统化运作努力打造市场核心竞争力，强有力的把产品推向市场走向品牌经营之路。