【中**都网讯】对于一个木门企业而言，**的经销商犹如一条动脉，关乎木门企业的发展甚至存亡。无论木门企业产品的交易成本控制，还是木门企业产品的价值增值，经销商都起了重要的作用，并且提供了产品流通过程中的增值服务。

　　传统经销商向品牌运营商转变则是一种长时间积累的结果。传统经销商是从赚取利差的批发商或坐商开始发展起来的。从品牌发展深度看，品牌运营商的品牌分两个层次，即产品品牌和自有品牌，但更高层次的品牌运营商是让所代理的产品品牌依托在自己的品牌上，即创造自己的品牌。

　　传统型木门经销商向品牌运营商转变面临着对内和对外两类问题。“传统型经销商是做生意，品牌运营商是做事业”。传统型经销商可能更注重于当前利益，而品牌运营商则会从远处、高处着眼。从战略战术层面来看，传统型经销商主要是为战术而战术，而传统型经销商则是为战略而战术，即所有的战术是为了达到一种经营高度，而不仅仅为了停留在战术层面获得短期利益。那么如何实现这种转变呢?

　　建立自己的独特优势

　　传统型木门经销商往往是做**算**，有钱赚就可以，对未来没有明确定位，或不知道怎么给自己定位，甚至包括一些稍具规模的经销商。做生意赚钱就可以了，赔钱了就不干呗。但做事业，就得有整体规划，有远景。因此，要想做品牌运营商，老板必须对企业的未来有一个相对清晰的定位，即要做成什么样的经销商。所谓定位并不是一定要做多大多，而是要如何建立自己的独特优势。

　　学会适当放权

　　经销商老板要学会尊重下属员工。在中小型木门经销商企业里，经销商老板的影响力是渗透在各个方面的，一般是专断专权，自己想怎么做就怎么做，把下属员工当工具使，教下属怎么做，而不是让下属自己想办法去做，没有激发下属的积极性。木门经销商老板要想做大，必须学会尊重下属员工，学会适当放权，给他们一定的发展空间。

　　财务制度进行改革

　　向品牌运营商转变对财务制度也需进行改革，传统型经销商大多财务制度不健全，财务收支操作不规范。比如，老板私人钱财与公司资金的混淆，导致帐目混乱不清晰，现金流受阻，甚至资金去向都很难查清楚。木门经销商多是代理多家企业的多款产品，若按各单品进行会计核算可以从中看到哪个产品赚钱，哪个产品持平，哪个产品是赔钱的，然后对产品线进行调整。

　　实施人才战略

　　传统型经销商大多是家族式管理，或带有严重的家族式管理色彩，用人大多是任人唯亲，而非亲朋好友系员工往往受到家族员工的排挤，*终形成隔阂，造成内部的不团结。

　　人才战略决定了企业发展的未来。人才战略对人才的招聘、考核、提升等一系列制度，缺一不可。传统型的木门经销商对员工的考核制度很混乱，让员工无所适从，不注重对员工自我提升要求的满足，*终导致难以留住人才，经常出现走一个业务精英带走一大片业务。另外，如何处理公司内部人与人之间矛盾是非常重要的，比如空降职业经理人与原有员工之间的矛盾。