目前，木门行业仍处上升期的局势，但同时也有不少的弊端存在于行业中，阻碍行业的发展。其中，*值得一提的莫过于木门企业的盲目扩张。但无论是否扩张，对于企业来说，可能更多的是执行方面的问题。

　　木门企业开始尝试产品延伸

　　没有哪个木门企业不想做产品延伸，延伸到多个产品，可以回避单一产品的风险，又可多赚钱，是谁都会有冲动去干。产品延伸之前，有必要先重新回顾下，到底什么是品类，什么才是真正意义上的定位，否则即使做了品牌延伸，也是走入误区。在定位*开始的定义里，品类是为了满足消费者某一类需求的产品总和，定位所要确定的，就是这个需求的品类，而不是其中的某一个产品，否则就犯了*简单的“产品导向”的错误。

　　至于延伸的时机，道理不用多说，做生意讲究“一专多能”，一开始必须专注，在核心产品上做到足够好，市场份额至少在30%以上，且各类渠道网点均已导入之后，木门企业再考虑扩张，否则就专心做好自己的核心产品。自己的一口蛋糕都还没吃到口，就想着把手伸到别人的口袋里，是中国很多小木门企业老板的通病，太过于急功近利，反而更加容易灭亡。

　　木门企业扩张需要人才奠基

　　如果木门企业里确实有能人，能够独挡一面，具备创业能力，能统筹研发、生产、后台运营、市场和销售等各板块，并能极其敏锐的捕捉到任何一个新产品的切入机会，迅速从某一个渠道的终端找到突破口，快速动销，那还等什么呢?哪怕核心产品做的还不够好，也可支持这个能人赶紧带领一帮人马开始干，新旧产品在渠道和终端互相拉动，会进一步带动品牌整体的增长。

　　企业管理执行亦需一步到位

　　有一些执行的关键点，是管理者不得不在产品延伸的时候注意的。

　　**必须组建一个由市场、研发、销售人员加入的项目团队，有明确的项目分工和推进计划。其次对每个品类、产品和市场切入点的选择，都必须进行足够充分的分析，确实可以找到能卖货的切入点和盈利模式，才考虑进入，否则就放弃这个新品的延伸，项目团队必须将每一个延伸的新品，都当做一次重新创业。*后是执行的销售团队必须与老品区分考核，在业绩提成上对新品有足够的侧重，并在代理商导入、门店分销和终端动销上有清晰的指标与完善的跟进考核动作。

　　盲目扩张会导致企业与经销商之间纠纷不断、问题不断，这种不良影响甚至在中小企业中形成风气，他们恣意使用各种自认为高明的“手段”来网罗经销商。长期下去，木门行业中形成很多不公平的现象，让经销商在企业的重压之下生存艰难。所以，木门在扩张的过程中，还需把握产品延伸的方向，重视人才的管理和执行工作的推进。