渠道管理“四大”误区

现今，渠道代理商的管理一直是建筑门窗幕墙企业的心头之痛，因为无论企业怎么样站在代理商的角度进行管理，效果都不如预期的好。很多时候渠道代理商都是“四不老板”：不配合，不提升，不合作，不对话。

代理商依赖思想和利益思想严重，代理商等、靠、要的现象明显，并且坚持“只要有奶吃就是娘”的观点， 甚至为了自己的利益不惜牺牲厂家的利益。如果厂商为了缓解心中难以承受之痛，像刺猬一样将所有刺扎向市场和代理商，那*终会造成双输的后果。

厂家或企业的渠道管理者有着四种管理主义的误区：

**种管理误区为推销主义。渠道经理只关注铺货，不关注代理商的销售。厂家与代理商签了协议之后，渠道业务人员只是给产品、铺货、塞货、收款，没有给予代理商更多的支持。渠道管理者往往没有明白：我们是通过经销商销售，而不是销售给经销商。

第二种管理误区为巡视主义。渠道人员拜访代理商更多的只是为了完成数量而不是质量。有些企业为监控渠道人员的工作情况，在员工的手机上装上了G P S 定位监控渠道人员的工作情况，但实际效果并不明显。因为员工学会在手机上改写监控程序。其实， 站在代理商的角度来想，代理商并不需要你经常的拜访，因为你重复的拜访对代理商来说没有意义，所以拜访的质量远比拜访的数量重要。

第三种管理的误区为结果主义。渠道经理关注的往往是代理商的出货情况、销售情况，而没有给予他们足够的支持。其实，代理商就像是企业变换一种方式发工资的员工，好的员工管理模式不是以结果为导向的，而是关注过程辅导的。企业不能仅要代理商不断“放电”，而要给予代理商“充电” 的机会。渠道管理者要为渠道代理商设计职业生意规划，为渠道销售人员设计职业生涯发展路径，也要为这两类人员制定能力培养和提升的具体执行方案。

第四种管理的误区为盲目主义。很多渠道管理者对自己所从事的渠道管理工作茫、盲、忙。常常是“三无管理”和“四拍人员”。“三无管理”是指：一无规划;二无规范;三无应对。“四拍人员”是指渠道经理想问题拍脑袋、做承诺拍胸口、受挫后拍大腿、失败后拍屁股。很多渠道管理人员往往着眼于当月的工作，没有对全年的工作进行规划，也没有对渠道代理商进行分层分级管理，更没有制定渠道维护、渠道拓展、渠道管理、渠道激励、渠道帮扶和渠道管控等工作的阶段性工作规划。因为定位决定地位，所以只有这样才能真正保证渠道管理的效果，正如孙子所说的，“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求战”。

“六法”管理促使厂商共赢v

针对以上“四种主义”的渠道管理误区，企业可以通过“六法”管理来提升渠道人员的渠道管理意识和渠道管理能力。

“六法”管理具体是指利润管理、让渡管理、需求管理、目标管理、标准管理和价值管理。利润管理是指企业要代理商配合和合作，**要明白管理代理商的本质：企业要帮助代理商赚钱，帮助代理商具备赚钱的能力，并通过营销、管理、经营等三个方面来提升代理商的营销业绩。

让渡管理是指企业不仅要帮助代理商赚钱，还要通过人员价值、服务价值和形象价值等三个方面来管理企业的代理商。人员价值方面，企业可以通过以下10 种方法来达成与代理商的高效沟通：关系法、故事法、经营法、利益法、数据法、标杆法、对比法(优势法)、见证法、发展法、销售行动法。服务价值方面，企业要通过“10 度”服务来提升代理商的服务感知。那就是热情度、持久度、信任度、专业度、同理度、反应度、有形度、获知度、细节度、尊重度。

需求管理是指企业需要找到触动代理商神经的那根弦。渠道管理就是让代理商为你做事的学问。对于不同阶段和不同类型的代理商，要让代理商为企业做事情，必须要找到能够触动代理商神经的那根弦。只有满足代理商之需，才能达成企业所求。

目标管理是指厂商与代理商建立共同的目标并向着同一方向前进。企业管理代理商，要做到从响应需求向预知需求和创新需求过渡，真正做到引导代理商发展，而不是跟着代理商的屁股做事。要做到目标管理，就需要走在代理商的前面，真正做到“人无我有， 人有我全，人全我精，人精我新，人新我异” 的创新发展模式。这样才能真正让代理商愿意主动地跟随着企业的前进步伐，真正成为代理商的合作伙伴和战略顾问。

标准化管理是指推动代理商的标准化管理：一是管理的标准化，即通过制度和流程把代理商复杂的问题简单化，简单化的问题标准化，把成功的管理经验和标杆的做法沉淀下来，促进代理商的规范化管理;二是连锁的标准化，推动代理商全区全省全国的标准化拓展步伐，推动代理商的持续发展。

价值管理是指对于代理商的管理除了理性层面的管理，更应从感性层面着手， 从灵魂层面着手，让代理商认同公司的品牌和价值观。只有这样，当企业暂时不能为代理商提供利润时，代理商也不会离你而去。只有让代理商认可企业的价值观和文化，才能使代理商真正地忠诚于企业。只有忠诚的代理商，才能促进厂商业绩的持续发展。