曾有学者将经销商的发展按经营管理水平的高低划分成为如下几个阶段：

一是夫妻店管理阶段。经销商刚起步时大多为夫妻开店，丈夫管销售，老婆管钱，多者再有自己的亲属当店员，所有管理夫妻一商量即成，无办公制度、业务制度，进货凭感觉，管理靠自己。作为一个品牌的加盟店、分销店尚可，但作为一个品牌的经销商、分销商均不够条件。但也有其优点，工作效率较高，决策较快，如果老板有眼光、懂经营，为消费者服务较好，经营一个店面也会有较好的收益。

二是随意、感觉管理阶段。经销商也建立了一些基本的办公制度，整个管理过多地依靠老板个人的感觉，制度不能有效地执行。这一类经销商虽说也组建了基本组织结构，作了分工，但仍然靠个人智慧管理其企业，一人说了算，工作缺少计划和规划，员工无系统的培训与管理。这一类经销商也迫切想把企业做大，但心态上做不到对员工的信任，无法放权、授权，对其来说，制度建设反而不重要，*重要的是其观念的转变。

三是一般制度管理型企业。建立大部分规章制度，但缺乏系统性、科学性。工作职责和程序类制度非常缺乏，规章制度中的大部分为纪律性要求，员工对制度执行的自觉性不足，管理层对制度贯彻的监控不力，因而制度执行**性严重不足。这一类经销商中，制度过于僵硬，缺少团队合作的气氛，文化建设不足。这一类经销商人才流动率很大，**人才更不愿长期服务。员工工作效率较低，客户满意度不高，企业总体竞争力较弱。但这一类经销商相比前两个阶段已有较大的提升。

四是规范化管理型企业。企业内各个领域都已建立系统化、规范化现代企业制度，战略目标明确，组织架构合理、工作流程清晰、职责分工明确。已建立和有效运行现代人力资源管理体系，采用现代IT 技术建**息流系统，有效支援企业物流和事务流，并有完善和高效的对外接口。这类企业的员工工作主动性、积极性处于较高层次，拥有较为齐全的**人才，客户和员工满意度较高，竞争力较强，年度销售额一般为正增长。

五是**企业文化导向型企业。达到这一管理水平层次的经销商，具备规范化管理型企业的全部**之处，除此之外，已建立或形成了**的企业文化。**企业文化是企业核心竞争力长期处于优势的基础。世界上的“百年老店”无不因其有**的企业文化，不论外部世界如何变化、内部高层管理人员如何更换，都经久不衰。**的产品技术，**的管理方法，****的管理人才，**的设备等等，你的竞争对手都可以拥有，即这些都具有“可复制”性。但是唯有“企业文化”****，你的竞争对手不可能拥有与你企业一样的企业文化。

木门行业夫妻店占多数

结合上述阶段划分，再结合媒体的调查数据可以清晰地看到，目前传统的木门经销商仍处在夫妻店管理阶段的所占比例可以说与销售额低于100万的所占比例相同，即同样为75%，而剩余的25%中，大部分经销商处在随意、感觉管理阶段，只有极少数的经销商可能会达到一般制度管理型阶段。从另一个角度来看，目前同时经营其它建材品类中**品牌同时又经营木门品类的经销商少之又少，而且这部分经销商中的大多数是在经营其它建材品类不善的情况下选择进入木门行业，大多数其他建材品类中的**经销商目前对于木门行业尚处在观望态势，少量的尝试者差点又碰得头破血流，更让后来者慎之又慎。

近几年来，随着国内建材市场的高速成长，部分建材行业龙头企业已不满足于在原有行业内的发展而选择了多元化发展道路，其首要的发展方向便定位在了木门行业，例如欧派、圣象、大自然、生活家等等，都已上马或已立项木门品类，而在其之后，更有不少企业正在虎视眈眈地伺机进入。从目前来看，尽管这些企业的进入因为挑战了木门行业的传统思维而遭遇到了强大的阻力，但这些**品牌的进入，已经为木门行业带来不少新风，更多木门行业外的**理念正在逐步灌输到一部分木门行业内的**经销商那里，而且会有更多的地板、橱柜**经销商转战木门市场，也会在传统木门市场的一潭死水中掀起波澜，全国市场的传统木门经销格局将会发生天翻地覆的变革。

天津金朵尔门业认为，在这样的一种发展趋势下，传统的木门经销商将会面临着巨大的挑战，如果仍旧拘泥于传统的操作模式，必然会在这场洗牌中败下阵来，而只能沦为在市场的*底层生存。