【中**都网讯】据行业机构初步预计，年产值在1000-3000万元之间，约占40%;3000万元-5000万元约占30%;5000-1亿元约占30%;亿元以上产值的30家左右。与此同时，木门新厂也相继涌出，新厂基本上有4个特点：1)大集团(甚至上市公司)在已有基础上增加新的木门生产线，有的作为子公司运作;2)小的企业在原来已有产业基础上(原来的不太挣钱了或利润率已经大大下降)，增加木门项目，属于转产、跨行性质;3)小的企业，小规模投入，一般100-300 万元之间，有的干了几年经销商后开工厂的，但不少是全力投在一个领域里;4)其他的诸如房地产开发商，为自己工程配套，直接成立的。

　　分析以上四类工厂可发现，**类基于有一定的资金、规模、原有产品品牌优势，一般产品以**市场为主，在全国开设专卖店。其他大部分企业以代理店为主。在全国发展代理商或专卖店的企业，有的在自己地区外的情况不太理想，对那个区域来讲，你是“外地品牌”，你要遭受本地工厂、夫妻店、一条街的侵袭，他们有当地供货时间短以及价格、人脉等相对优势，在同类产品中与他们争一份市场，你得有优于他的“产品、质量、价格、服务”等优势，但多数经销商在这方面做得不太到位或**。

　　新老企业交织在一起，让渠道的争夺异常激烈，与此同时，内忧外患也让渠道经销商销售难有起色。

　　通胀预期加大，原材、人力成本上涨

　　物价上涨，通胀加大，及原辅材料成本上涨，成为家居建材业与其他行业的共同现象，让每个行业、企业感到压力，都或多或少受到影响。关于人力成本，一位门企老板讲，2011 年预计会增加30%。龙树也表示，其今年销售量增加了20%，利润竟然没有增加反而下降了40%，这种倒挂现象让一些老板很头痛。江苏一老板的厂房，1 年租金70 万元，5 年需350 万，他讲道，当销量3 个月连续没有跟上，支出就有压力了，而工商、税收、消防，你还得花钱做些动作，但这类部门的人一旦走了，你“资质”“证本”没拿到，你的成本始终在增加，让你劳心劳力。[PAGE]

　　新厂、扩厂后，产能剧增，终端店拥挤

　　为了消化产能，有的厂家在不断发展经销商、代理商，促使卖场数量也在增加，这里有十 多家扩厂的例子，就不一一举例了。厂家、经销商、卖场等几大要素，构成了家居建材行业的整个格局。从“存量”与“增量”的两个要素来看，虽然每月全国多数区域的卖场、独立门店、一条街，都有经销商撤场、改行的，但新增量仍然稍大于“退出量”。新厂扩建后，由于企业的雄心大、投入集中、招商政策灵活，短时期或一年，出现了一些发展超过200家经销商的企业。一家浙江工厂，由别的行业转型过来的，一年多时间，发展速度的确不慢，但真正的销售量还是没有完全起来，这种状况，我们可以从其工厂现场能够分析出来。这类企业，尤其要注重其产品研发设计、质量以及配套服务等，都要能跟得上。

　　外销转内销，“扎堆”国内市场竞争加剧

　　比如梦天是一个典型的“外销转内销”企业，销售渠道“革新”是每个厂家都很关注的问题，但这里一般会出现三个矛盾：一是由于国内零售订单的特殊性，企业短时期内不想在研发上投入太多，信奉“拿来主义”，造成抄袭模仿严重;二是在生产、产品线衔接上容易出现问题，由于不太熟悉木门产品的“特殊性”、零售市场的“个性化”与“繁杂性”，导致产品质量不稳定。

　　销售渠道的革新迫在眉睫。总体而言，门企的渠道革新包括这样几种方式：一是增加电子商务做国内外网销(但此方式以信息发布、宣传为主，达成成交尚不是主流)，二是寻求装修公司等第三方合作，三是在家居卖场靠传统的方式“网罗”经销商、代理商销售，四是增加“直营店”(但由于成本高、资源利用率低，开店数量十分有限，这是工厂惯用的老方式)，哪些方式有效?哪种渠道销售模式适合企业发展?答案莫衷一是，需要企业根据自身定位来把握。

　　从企业经营者的角度看，必要收益模式也可以转化为必要成本模式来进行决策。因而，风险衡量必须考虑成本因素的作用。一般情况下，两者是一个相互影响的过程，成本越大期望利润或是价值降低的风险诱因越多，不可控环节也有增加。同样，风险越大，企业也承担了较大的成本或是损失。当木门企业在开展市场营销活动中出现不利的环境因素而导致市场营销活动受损甚至失败的状态，便认为存有营销风险。

　　特别在目前的形势，木门企业的营销成本存在风险更加之大。

　　市场营销风险主要有可控风险(也称特种风险)与不可控风险(也称系统风险)两种。有效的风险管理主要指可控风险控制。诸如对应收账款的风险控制、存货量风险控制、价格风险控制、业务风险控制和道德风险控制等等。这些风险主要源于产品自身、市场状态、销售渠道、企业客户及企业人员等方面，有效的决策要考虑这些方面形成的期望利润(包括成本)与风险的大小以及两者的内在关系。

　　例如对营销的应收账款风险在会计制度中主要以应收账款的成本为基数并以一定风险比进行衡量，而存货则采用了市价与成本孰低法进行有效衡量。也就是说，营销风险以成本规模和成本与市场的对比为基础构建分析体系与控制体系，从而寻求有效的成本与风险控制的结合点与途径。目前，大多数企业营销成本与风险均有一定的制度约束，但执行效果欠佳。