【中**都网讯】木门行业的自我否定应该从假设开始，如果没有了现在的资源，没有了这样那样的关系，没有了现在的客户，没有了我们现时正赖以生存的市场，我们怎么办?这个假设说说不难，但做起来却相当不易。它要建立在打破自我感觉良好的基础上，这对那些躺在关系和资源上正舒舒服服赚钱的企业和已经初具规模、业务与人员相对稳定、文化氛围也已初步形成的木门企业来说都会是挑战。因此，必须寻找一个突破口，这一突破口可以是以市场部门为主导，在小范围内先形成共识，以为企业的转型升级打造一个稳固的支点。也可以进行充分的资料搜集，把握现状，把不需要的、陈旧的观念先摈弃。

　　定义建立在理解的基础上，每个木门企业都要理解自身的产品、服务、体验究竟能为用户创造什么样的独特价值，理解自身在价值创造的过程中是不是以用户为中心。在价值实现的手段上能否与用户实现双向沟通并使用户参与进来，价值创新的空间在哪里，有了这些理解，我们就可以重新定义客户、用户、市场乃至商业模式。它们与以往的粗放不同，需要切实的数据做支撑，需要以实际的用户需求信息为基础，也需要敏锐的市场嗅觉，这都要求每个木门企业扎扎实实地投入到市场一线中去获取答案，并以价值作为起点，以真正的市场化作为衡量标准。

　　木门企业要发展，必须要有自身的设计和规划，而这些都不能再凭感觉、拍脑袋，也不能再摸着石头过河了，要有目标，有指标，有步骤，有方法，有成功或失败预案，自己做不了就找到能做的人或团队参与进来。另外，在以价值为导向的市场行为发生之前，要注意到，员工是价值实现的关键点，不把这一关键点打造成企业与客户的有效链接，所有的执行力都是空谈，这是很多木门企业过去*容易忽略的环节。如果说还有什么资源可以成为木门企业的依赖，那就只有知识与人力，而它们需要企业精心设计与实践，并要使之不断增值。

　　哪怕再小的步伐也是前进，是积累。打破现状，可以从大处着眼、小处着手，比如改变一个小的业务单元，对销售方式的局部调整，开发一款真正以客户价值为中心的木门产品，再比如打破组织僵化，大胆引进人才，对既有流程进行价值优化，对服务的优化增值行动，对互联网工具的应用，对用户体验的斤斤计较等。这些不起眼的东西往往会对木门企业的发展有大惊喜，但前提是要允许失败，要始终以价值而不是数字作为衡量指标，无论如何，马上行动。

　　木门企业进入转型升级阶段，就必须在看到发展机遇的同时，同时也要预见可能出现的风险，并坦然的对待结果，要能经得住失败，才能看见胜利的曙光。