【中国门都网讯】“接近消费市场，更要接近你的对手”

　　电影《教父》当中有句经典台词：“靠近你的朋友，更要靠近你的敌人!”广州本土品牌靓家居的总经理曾育周想必会非常认同这一观点。

　　作为后起之秀的本土建材卖场靓家居，其诞生之初就面临着百安居这样强大的挑战对手。对于拥有外资背景的行业巨头百安居来讲，广州不过是其庞大市场规划的一个布点，对靓家居此地却意味着全部的市场份额。此时曾育周有两个选择：**是寻求差异化市场，尽量减少冲突，采取避强定位策略;其二是寻求局部优势，以己之长攻人之短，采取迎头定位策略。无论财力支持，或者是人力资源，百安居都拥有着**优势，比较稳妥的办法就是避其锋芒，寻求市场的差异化，然而曾育周却做出了截然不同的选择。他的依据有两个：**是本土化，第二是占据位置优势，在车陂百安居附近开设卖场，通过本土化营销方式分流其消费群体。

　　实践证明这一决策是大胆的，也是正确的。人们犹能记得，当时百安居凭着**品牌的优势，以天天低价的形式吸引顾客流量，而靓家居却在此时派出学生到百安居门口发传单，拦截人流，用喇叭播放促销信息，用曾育周自己的话说，*终竟能“傍上大款”，有效地抢夺了市场份额。

　　傍大款只是权宜之计，类似的土法促销也并非靓家居所以兴盛的深层原因，那么究竟是什么呢?靓家居今日的面貌很大程度上取决于总经理曾育周的坚持和决策，所以还需从此人的性格经历说起。

　　曾育周，98年涉足建材行业，创业之路从经营一家小型建材铺开始，以代理东鹏瓷砖起家。2001年时曾育周的代理商生涯已可谓是做得有声有色了，然而他却做了一个当时看起来极不寻常的决定：转型做建材超市。当时国外已经具有相当规模的建材超市，在中国则仍是一种新鲜事物。曾育周面临着厂商的质疑，以及员工的纷纷离职，然而曾育周目睹了国外建材超市在中国布点，传统的分销市场与之相比竞争力非常薄弱;另一方面随着品牌的逐渐增多，区域代理商的市场份额必会日削月割;而广州又具有靠近佛山产区的天然优势。正是这诸多方面的优势令其看到建材超市的前景，于是坚持了自己的选择。经过数年努力，靓家居终于为市场所认可，并成为独具特色的“粤派模式”。

　　长期的终端一线实践培养起曾育周敏感的市场嗅觉，同时结识了众多包工头和设计师，靓家居实行会员制，把他们吸收为会员。进一步拉近了与市场的距离，同时积累起数目可观的人脉资源，通过精细化渠道，建材超市的影响可以延伸至工程、装潢中心等阶段。而长时间对建材超市的模仿学习更是培养出其对该行业的独特见解。建材超市不仅是为品牌搭台，更是向客户出售服务的一个场地。家居消费作为一种耐用品，人一生消费不过一两次，这意味着大部分消费者都是不懂行的，因此服务提供商被要求提供从商品到设计施工的整体服务。为此靓家居采取“一对一全程服务”，确保靓家居成为可控制范围内负责任的服务商——这自然会造成对入驻品牌与建材市场双赢的局面。

　　在传统的摊位式出租时代，正值中国建材行业发展的高峰期，庞大的市场消化能力使铺位租金显得非常低廉。然而这种过热的发展趋势使终端代理商盲目乐观，忽略了这一行业的潜在风险，所以在建材行业逐渐步入轨道之后，“合作经营、共担风险”的建材超市模式就更加突出其优越性。另一方面，这种建材超市抽取返点的合作模式使厂商与卖场的利益捆绑在了一起，便于厂商得到终端市场反馈从而及时调整策略;也有利于厂商的政策在终端得到更好地贯彻;而消费者也可以更好明确自己需要的装修效果，有效地减少了消费的盲目性。因此建材超市模式是典型的共赢模式。靓家居正是*早看到这一优势，才得以及早建起自己的网点布局，成为辐射广州的本土建材超市。

　　靓家居对设计装修服务环节的倾心打造可谓接近消费市场与对手的重要一步。靓家居副总经理郑巍然在接受记者采访时对打造设计装修团队的艰辛困难溢言于表，随着分店的越来越多，团队也越来越庞大，对管理也是巨大的挑战。“我们已经形成了一套成熟的操作模式，并且将理念贯穿始终，这也是不少从靓家居跳槽出去的人觉得模式很简单却无法执行的原因。”郑巍然毫不掩饰对这一模式的赞赏。